【哈佛商业评论】刘向东：星创视界(宝岛眼镜)：追随流量，25年老店的底层逻辑

引言

宝岛眼镜历时25年、在四个具有显著时代特征的不同阶段开设门店，展现了中国零售业的转型和创新轨迹，特别是近年来数字化转型的创新。

开店

追逐改革开放的流量红利

宝岛眼镜于1997年在武汉开设了大陆第一家门店，目前在大陆已拥有1100多家门店，遍布200个城市，拥有1600多名认证验光师，会员总数超过3200万+，是国内知名眼镜连锁品牌。

2001年，完成学业的Jim来大陆协助父亲——星创视界（宝岛眼镜）董事长王智民发展公司，2010年1月开始任公司董事长兼总经理，2012年，其母公司“星创视界”集团正式成立。

“宝岛眼镜进入大陆快速发展的第一个阶段，我们把它称作开店1.0。我们就是随着商圈的变化，追逐流量而开店，到2005年形成了街铺店、百货店、大卖场店、购物中心店等多渠道的门店布局”，Jim说。

2005年宝岛总部从厦门搬到上海，当时上海的优质商圈是太平洋百货、家乐福和刚刚开始的港资购物中心。

“所以那个时候我多渠道开店，本质上是流量生意，哪儿流量大、流量便宜，就去哪儿开店。”

宝岛开店1.0阶段还有一个红利是城镇化。当时在城市开门店，吸引的不仅仅是城市的流量，还有大量的农村移动过来的流量。

电商

经受线上流量的迅猛冲击

宝岛开店1.0时期，零售门店是唯一可以触达顾客的触点，所谓的渠道为王更通俗的解释是品牌商都得对渠道零售商毕恭毕敬。但2012年阿里启动了天猫，淘宝到天猫的几个升级，情况就发生了明显的变化。品牌商刚开始的时候害怕得罪线下零售，不敢碰天猫，但是慢慢地，越来越多的品牌商直接去天猫开旗舰店，直接触达顾客，直接做DTC（Direct To Consumer）。

2010年宝岛启动了电子商务组，但这个项目级别很低；2012年正式成立电子商务部门，这个部门参与了2013年的“双11”，销售量是4995单，而友商加起来才做了13单。宝岛这一炮打响，在电商界也有了一点名气。

与电商接触多了，Jim发现两种不同的电商运营平台，一种是天猫、京东以卖货为逻辑的电商平台，另一种是点评、美团、糯米以卖券为逻辑的团购平台。Jim后来发现宝岛不适合与卖货平台合作，因为宝岛卖的货这些平台也开始有了，宝岛本身没有产品定价权，也就是说平台如果要亏钱卖，宝岛既打不过，也不想打。

2015年前后，天猫、京东两家在宝岛存量业务中挖走了15%的实物型产品销量，同时宝岛另外花钱从O2O平台向门店引流增加了15%的销量，表面上似乎两边打平了，但实际上是门店的流量成本、或者说获客成本被大幅度推高了，还有更要命的是租金也在涨，人事成本也在涨。从2015年到2020年，其隐形眼镜、太阳眼镜两个类目的业务5年跌掉了一半，约6亿元人民币。

专业

构建线下流量的专业壁垒

“电商快速发展的那几年，我这个商学院毕业生思考最多的问题是商学院中最基础的一个问题------什么是宝岛眼镜的核心竞争力？”

Jim当时建立了一个坐标系，把商业世界分为四个维度，以“实物”与“服务”、“高认知”与“低认知”来做象限切割：这里的认知是指顾客在购买决策前对商品信息的了解程度和消费及使用过程中所需的专业化指引，了解程度高、所需指引少的为高认知商品，反之则为低认知商品。在“低认知”维度下，无论是“实物”还是“服务”，顾客是基于信任来进行购买行为的，因此给予顾客专业化的服务和数字化的体验非常重要。

Jim从美国留学后来大陆，很大的一个感触是国内的眼镜行业和国外差距巨大：美国的眼镜行业是专业医疗行业，而中国则属于零售行业。每家眼镜店都是销售门店，产品同质化，连促销模式都同出一辙，更谈不上专业服务。这种简单化、同质化的零售，很容易流失顾客。唯有提供过硬的专业视光服务，才能拥有自己的竞争优势，才能吸引顾客、让顾客产生黏性。

2015年星创视界（宝岛眼镜）开始“专业化+数字化战略”。当时中国数字化转型基础设施建设快速，同时场景化科技、内容社交科技迅速发展；Jim一直期待的宝岛数字化转型的时机到了。

星创视界（宝岛眼镜）的专业化深耕从四个方面着手：专业的验光师、专业的服务、专业的商品、专业的设备。作为传统门店的补充，公司还在全国范围内成立了视光中心，定位是专业服务体验中心，商品陈列不多，但配备了大量先进的验光和视健康筛查设备，为顾客提供专业的视睛健康检查。星创视界（宝岛眼镜）逐步培养了1600多名专业验光师，配备了多台智能型设备、散光+多焦点的专业产品，为顾客带来专业的门店体验。

2018年，星创视界（宝岛眼镜）战略升级到“数字平台+智能化”，推出了突显门店专业化能力的“新三件”：自动多功能综合检眼仪、数字裂隙灯、眼底照相机。这些设备不仅可以从眼球的表面三分钟萃取出2000多个数据，还可以快速拍出眼底照片，，30秒左右就可以反馈回筛查数据。这些“医院级”的专业化设备的投入与使用，给到店的顾客很大的震撼和吸引。

同时，星创视界（宝岛眼镜）开始从以门店为中心的管理模式向以视光师为中心的赋能模式转变。前者与顾客交互的节点是门店，而现在与顾客交互的节点是人，也就是导购和验光师。以前的信息化是围绕门店在做，而此时宝岛整个数字化建设围绕着专业验光师和顾客之间做交互。

星创视界（宝岛眼镜）从门店为中心转向以验光师为中心

星创视界（宝岛眼镜）的这一变革让顾客的到店感受不再主要停留于眼镜选购、而是更多地关注验光技术和视健康检测，顾客到店的专业化体验得到提升，开始建立起信任联系；在此基础上，导购能够将顾客引入微信企业公众号，门店与顾客之间不再像过去那样在单次购买行为之后就失去了联系，二者之间建立了以微信为锚点的联系。

在数据层面，孔明系统和朱雀系统收集顾客的验光资料和生活形态信息及消费行为，通过将这些数据收入专业的VISION-iBOOK视健康档案，能够构建出基础的顾客画像，有针对性地通过微信公众号推送影响顾客的复购意愿，再由电商团队接管顾客运营，吸引顾客进入「宝岛眼镜+」小程序达成新的交易，这就建立了一条完整的数字化运营的闭环。

但理想很丰满，现实很骨感。星创视界（宝岛眼镜）的“专业化+数字化”战略的实施效果远远没有达到Jim的设想，到了2019年，虽然专业化投入已经很大，顾客的门店体验也越来越好，但几年下来的总体绩效似乎并没有比友商好多少：线下门店数量持续减少，被平台电商、拼多多和各种微商们抢走了越来越多的生意。

社交

运营私域流量的创新实践

“业内一直在惊呼客流下降太快，但问题来了，中国的人口并没有大量减少，只是说中国顾客的时间花在哪里了？这才是真问题。这个问题的答案也十分清楚，中国顾客的时间花在了很多APP上了，这就是所谓的‘公域流量’”。

Jim将他的关注又回到流量、特别是线上流量，这也与2019年腾讯基于企业微信而搭建的流量运营生态日益成熟密切相关。腾讯技术团队一直与宝岛有良好的业务合作。2019年腾讯对企业微信重新定义为人即服务，企业微信与顾客建立的双向互动已经可以帮助企业建立一个在线服务场景的闭环、而不是一个简单的销售闭环。

但是Jim甚至想过要“拆了公司”，并在随后设立了MOC（Member’s Operation Center）作为组织结构的核心。和以往自上而下的管理构架不同，宝岛要建立一个以会员运营为核心的赋能体系。

新的组织结构宣布后，各种质疑和反对声音就没有停歇过，因为这很容易被解读为宝岛将战略重心转向了私域流量运营，而在当时，私域流量运营对业内的绝大多数人而言只是一个概念。

这个流量的游戏究竟怎么玩？Jim和他的团队提出了一套十分系统的路线图，概括来讲就是：两大动作、五大路径。第一个动作是公域转私域，将宝岛在公域获取的流量引导到私域，建立自己的会员流量池；第二个动作是运营会员流量，在自己的流量池内维护、运营好会员；五个路径分别是寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/场景设计、公域转私域、会员运营。组织结构中的新部门MCN主要负责寻找公域流量池和扩大声量，MOC主要负责公域转私域的流量运营和流量转换为用户后的会员运营。

Jim建立的这个路线图是基于他对零售商与消费者互动关系的深度思考。理论上来讲，互联网的信息量是无限大的，但正是在这个信息膨胀的时代，消费者在互联网上留下的痕迹都会被打上不同的标签，在信息交互的过程中消费者获得的信息反而变得极具标签性，这些标签就成为信息过滤器，最终消费者只会看到他想看的东西。因此当消费者处于信息过滤器之中时，如何触达消费者就成为品牌商或零售商面临的最大挑战。一般情况下，很多企业会选择KOL来和顾客进行交互，当积累了足够的粉丝量之后，就可以将顾客群体累积在一起，通过各种连接工具与顾客进行交互，这种交互程度是中性的，交互的目的更多为了激发购买行为。

而星创视界（宝岛眼镜）选择做垂直领域的个人IP，通过企业微信在私域与顾客进行深层次的交互，目标是建立线上线下协同的顾客专业化服务场景，建设长期的伙伴关系。

• 声量运营

MCN (Multi-Channel Network)的职责包括：培养和孵化内部达人，传授各大平台运营技能，帮助达人持续在各个社交平台发出声量，并设计各种场景和触点、完成拉新转换。

大众点评是MCN最早启动的项目，因为在MCN成立之前，星创视界（宝岛眼镜）已与大众点评合作，线下1100家门店在大众点评上有同步点评的商铺。大众点评从平台交易闭环的交易量来讲十分可观，目前宝岛在大众平台核销总数达到亿级。

小红书2020年初开始运营。小红书对于达人的规划和招募是以兴趣为前提，基本上是95后、00后的一线员工，性格外向、活跃、喜欢社交和展示。MCN通过开培训班，为学员辅导小红书的整体逻辑、运营方法、帐户设置和人设建立，以及首图、标签、图片等文案的输出和交互等等，截止目前，共有800多名小红书达人从MCN结业。

知乎跟小红书相比，其黏着度、长尾效应和专业性都更强，用户的男女分布比较平均，用户检索问题、浏览阅读的过程会比小红书时间更久、更认真，一旦对内容认可并关注作者后会产生非常强的信赖感，就会在知乎平台、私信、甚至实体门店找这位达人进行咨询或解决相关问题，因此知乎的拉新效果比小红书更好。验光师特别适合做知乎达人，他们一般年龄相对大，拥有较强的专业知识。他们会积极地把专业知识和案例在知乎平台发布，吸引的粉丝比大众点评和小红书更为精准。

目前，星创视界（宝岛眼镜）有7000+个大众点评账号、600+个小红书账号、600+个知乎账号以及约20+个抖音账号，从2019年到现在共输出约16000篇文章，不同平台的浏览量超过6000万，内容有着很强的长尾效应。

MCN的另一组负责做短视频和直播。直播的投向分两种：一种是在公域的抖音、天猫做直播，尤其是在重大节假日；另一种是在私域的小程序里的直播，服务各个主题的大社群。

进入2021年后，MCN将重点放在了短视频。短视频以内容生产为主，在视频号、私域和社群进行投放。在此企业微信就成为比微信公众号更为有效的连接工具，它打通了微信端的连接，使企业的员工不仅完成内部的协同，还可以跟消费者达成互动关系，与微信小程序、微信支付等生态工具转换便捷，可以形成产品和服务的闭环。

• 流量运营

MOC功能的核心就是用户运营，如何将从公域吸引到的消费者进一步转换成用户，是一个流量运营转化为用户运营的过程。

会员策划：会员策划的目的是围绕某个特定人群在某个场景里完成整个顾客体验的流程设计。

渠道运营：渠道运营是把上述策划的场景交给各大区对接人，让他们负责对一线的员工和店长进行培训，帮助大家充分理解新设计的场景和服务流程，并做好人才培训的配套升级。

赋能运营：赋能运营是协调内外资源，协调内外部资源，将一些商品、合作资源等元素融入到场景中。

产品研发：基于策划的需求、运营的需求以及数据分析的需求企业自我研发的数字化工具。

数据挖掘：数据挖掘团队快速地把运营场景所有的关键路径的数据可视化地形成报表，包括给总部看的数据和给各个区域看的数据。

星创视界（宝岛眼镜）把自己对顾客的服务分为三层。第一层是线上声量层 ，通过更多的外部平台把专业的声量发布出去，服务于公域的消费者；第二层私域运营层，依赖于企业员工通过企业微信来跟微信端的顾客在线做服务，并嫁接小程序的工具完成一些服务的闭环；第三层是线下服务层，宝岛门店里有很多专业化、数字化的仪器设备，有被专业化、数字化武装的员工，最终需要把所有的线下服务做夯实。二、三层都做专业化。

传统零售企业过去更多的是关注门店、商品，和员工的服务流程；现在的私域运营除了门店实际的物理场景之外、还出现了信息化服务的在线场景，在线服务场景对于企业来讲是重要的升级。

• 用户运营

经历了2020年的迭代，星创视界（宝岛眼镜）的私域运营已经成为业内的典型案例，但Jim依然在不断迭代自己的思考。

Jim将企业提升与顾客的连接关系分为几个不同的阶段，第一个阶段是冷关系，消费者是潜客，实体门店选择位置、各大平台的声量运营都是为了拉新潜客；第二个阶段是有关系，消费者是粉丝，实体门店正在逛的、已添加企业微信的消费者都还是粉丝，如何推动他们向交易转化是所有零售业务的核心；第三个阶段是交易关系，消费者是顾客，形成交易闭环，在这个阶段企业对短期业绩的态度会显著影响与顾客关系的进一步发展，目前不在少数的网商的种草/割草行为是短视的；第四个阶段是热关系，消费者是熟客，因对产品和服务的信赖而形成复购，这是目前私域流量运营的目标，一方面解决酒香也怕巷子深的困难，另一方面是线上线下协同的专业化、数字化服务能力域场景；第五个阶段是共好关系，消费者爱你的品牌，愿意在外面帮你做推广，变成你的品牌大使。

“星创视界（宝岛眼镜）目前已有可以企业微信连接的用户800万+，我们必须通过线上线下的产品和服务将他们转换为熟客，这是全员必须清晰认知的企业目标，这是宝岛用户规模的基本盘；如果能够找出里面有一群人是你的大使，能够每一年帮你裂变10个人，那是新的增量，我们的获客成本会大大下降。”

为了让目标中的大使真正能够帮助企业去裂变，星创视界（宝岛眼镜）在2021年5月13日开始内测一款称为“宝岛大使”的会员小程序，信任企业的“自己人”顾客已可以拿他自己的信用为其背书，为企业做推荐与裂变了。

这才是Jim真正的雄心。