70周年院庆 | 陈晓萍：研究并引领公司践行有良知的商业逻辑

以下为华盛顿大学福斯特商学院Philip Condit 讲席教授陈晓萍2020年10月31日在中国人民大学商学院七十周年院庆纪念活动上的主题发言：

谢谢邀请我来参加这次中国人民大学商学院70周年院庆，非常荣幸有这个机会跟大家分享一下我的一些思考。

今天演讲的题目叫做《研究并引领公司饯行有良知的商业逻辑》。

我们认为，研究并推动公司饯行有良知的商业逻辑，将决定人类的终级福祉。 

有良知的商业逻辑可以实现吗？

美国的Whole Foods超市，是践行有良知商业逻辑的典范。1987年开始，它卖的都是有机食品，不管蔬菜、水果、肉类、奶制品。有机食品刚刚开始市场非常小，但是超市看到的是本身的意义——对地球长期发展有好处，对人类健康有长期好处，在这样的价值理念引导下，才开起了超市。经过三四十年努力，欧美都有这个超市。亚马逊前年收购了它，推动了电子商务方面发展。亚马逊有名的是用效率做事情，用最低成本做最高的事情。对于公司进一步发展有更大的作用。

商业逻辑的基本要义有两个：逐利和效率。

良知表现在哪里？也有逐利和效率。这里提到的“逐利”，除了股东利益之外，还要考虑员工、顾客、社区、社会和自然生态的利益，不是股东的短期利益。

从效率的角度，则是不损害上面讲的这么多长远利益的基础上，用最少的资源获得最大的产出，这是商业逻辑两个基本原则。

我最喜欢的冰激凌品牌：BEN&JERRY`S。它在美国很有名，不仅仅是因为它很好吃，更重要的是，这家公司是践行了“有良知商业逻辑”的典范。这家公司是1977年成立的，两个兄弟是从小就认识，一起办了公司。它做冰激凌的牛奶一定是来自自然放养的牛，巧克力也是有机的。这是在生态环境下对于长远利益的考虑。另外，在推动社会进步方面，它做了许多的事情。比如它主张人人都应该有投票选举权利。比如它主张同性恋群体要得到保护，比如它呼吁要关照难民……他们这个公司在推动社会进步上也做了很多事情。因为这家公司自己以身作则，所以每次推动的时候都有非常多的人去响应。起到了非常好的正面的推动社会进步的效果。

有良知的商业逻辑，听起来非常完美、非常高大上，可是这样的商业逻辑可以实现吗？对于这个问题的回答，我个人是非常肯定的，当然我是一个乐观主义者，我认为理想的状态都能实现，因此，我的答案一定是可以的。关键是怎么样才能实现。如何实现？

我个人的答案在这里——通过公司这个载体，可以实现。公司或者企业，是整个经济的支撑体，因此，假如公司在运营的时候，全部以有良知的商业逻辑运行的话，那么，人类美好愿望就会实现。

为什么呢？我个人是这样看的：如果引用“牵一发而动全身”这比喻，公司就是“一发”，当这个“一发”被牵起来，运用不同模式，就是有良知的商业逻辑，去进行思考和经营的时候，整个经济和社会的形态，都将会被彻底改变。

这个事情怎么发生呢？

我们看一看具体的例子。

案例一：联合利华的茶生态

假如你是一家年销60亿美元的全球连锁袋装茶公司的总裁，现在面临这样的情况：一方面，茶叶市场很大：全球大约有80亿人口中的有一半都有每天喝茶的习惯， 2018年的时候，被喝掉的茶水是2730亿升，将近1万亿杯的茶

另一方面，这个行业竞争务无比惨烈。早2006年的时候，沃尔玛售价一百袋包装的袋装茶，每一袋3.48美元，美国大部分人不能区分不同品牌袋装茶味道差别，主要就是拼价格，因此整个行业几乎是走在正在死亡的道路上。

如果你接手了这家公司怎么做？

Michiel T. Leijnse接手这个袋装茶公司。一个背景是他来自BEN&JERRY`S，他更关注的是整个生态。因此他接手这个事情以后，先飞到高空三千米，看看整个茶叶行业的状况到底是样的状况，分析一下，再思考现在应该怎么办。

他注意到几个比较严重的问题：

1、 小户茶农为了种茶，砍伐了森林，开辟了茶园，导致森林面积减少，土壤变质；

2、 烘焙茶叶的时候需要炭火，需要砍伐森林获得，造成森林面积减少，水土流失；

3、 因为是价格战，茶农非常关注每一亩收成，为了提高收成，他们使用农药化肥，保亩产，土壤质量急剧下降，茶叶质量也下降。

与此同时，因为全球变暖，我们看到气温不断地升高，洪涝干旱，美国整个西海岸野火不断，几百个火在那燃烧，东岸就是洪水，南部是龙卷风。整个地球面临着非常严重的状态。

他觉得按照目前方式经营下去，茶叶行业前景一片漆黑，而且供应链可能不久就要断裂，持续不下去了。因此，他想必须要重新发挥想象力，来改变这个茶叶行业的整体运作，怎么办呢？他从茶叶的生产供应链角度出发，他发现在茶叶行业里面，还有一个特别要关注的细节，就是茶叶的采摘时间和内容，因为最好的茶叶采摘时间，只有10-12天，很短，需要大量雇工，从早到晚采摘茶叶。采茶工作本身很辛苦，因为不能用机器采，大部分地区给采茶工报酬很低，一天工作下来只有1美元。这些采茶工没有医疗保险，茶农本身住房卫生条件很差，子女没有上学机会。因为它是联合利华旗下的一个品牌，为社会负责任，一定要善待茶农、采茶工，提高他们的工资水平，并且要给他们最基本的医疗保险，负责他们的孩子基本教育等等。成本肯定要高，那么便宜的价格不可能，反其道而行，提高茶叶的价格。这个想法跟总部汇报了以后，总部说，不可能。提高茶叶价格，我们的生意全部被抢走了，没有办法实现。

Michiel T. Leijnse想办法说服他们，为什么这样可以。他自己心里面相信，对于年轻一代人来讲，一个公司持续性发展和善待员工，这是人道主义，善待地球这是地道主义，讲人道、地道、天道。会有很多人因为这一点，因为价值观不一样而喜欢你的产品，有人愿意为这个价格买单，改变了整个行业格局。

为了证明这个想法是正确的，Michiel T. Leijnse做了很多调查，问被访者，“你以前用什么茶品牌，现在这家公司用了这样的方法，我的茶全部是有机茶，减缓了地球、森林、土质变坏，会不会以高价买我的茶？”3/4的消费者会支持，但真正让他们掏腰包，很难说。大部分被调查者认为这是正确的方向、好的方向，但是不是现在我能够买你们的茶，很难说。所以他心里想，现在看来，要立刻变成现实比较困难，但是有没有一个好的模式，可以借鉴的。既能够满足对于维护地球生态愿望，有能够满足提高茶农工资、收入等等方面愿望，而且也不会损失太惨。 

联合利华全世界很多茶园，有一家做得很好，这家是在肯尼亚的Kericho Tea Estates（凯里乔县的茶叶种植园），占地21000公顷，多年来都保持了一种可持续的经营方式，他们在茶树修剪之后，树叶留在地里，自然腐烂，不用施农药、化肥，保持水土养分和水土流失，园里有水力发电站，提供稳定的电力，费用只有国家电网的三分之一。这些树一年里面可以迅速长出来，砍伐了这些树以后烘焙茶叶，第二年这些树全部长起来了，有利于森林资源保护。同时他们几乎也不需要农药、化肥，为什么？他们通过在茶园周边，种植了很多植物也好，或者养了一些害虫天敌也好，创造了良好的茶树生存环境，因此这个茶园看下来，可以持续，其实每公顷产茶产量是3.5-4吨，是传统茶叶亩产两倍。在这里工作的16000名茶农，工资收入是当地农村最低工资的2.5倍，并且当地还为这些茶农支付了医疗保险以及免费的住房、子女教育。

Michiel T. Leijnse认为，这个模式如果可以持续，可以拷贝到其他的众多的茶园里面去。因此他以这个茶园作为例证，说服了公司高管，应该提高茶叶价格，整个茶叶经营运作彻底改变。公司同意了，茶叶涨价。每一袋提高了5分钱，同时，对50万茶农进行培训，尽量少用化肥，保持茶叶丰收，和环保机构、金融机构一起合作，帮助茶农购买相关的工具、仪器，各方面培训做得很好。一年下来，他后来发现，用在培训和用在购买仪器的费用其实没有超过茶园总收入1%，茶农最后收成得到5-15%的增长，这些茶农由于改变了园林的运作方式看到了希望，他们认为现在的经营模式，因为提高了土地的健康水平，因此可以把茶园这个基地世世代代传下去。

这样以后，因为联合利华做了很大力度的宣传工作。告诉更多的消费者，为什么可持续经营茶叶才是未来，茶叶品质更好了，才卖更高的价格。几年下来，买单的人越来越多，现在整个市场占有率比以前提高了，而且茶叶的供应链得以延续。

这是非常经典的案例，一个公司站在中间的位置，连接上下，所有整个链条相关者，包括整个社区，所有茶农，包括他们的子女教育，整个防止土地流失等等方面，各个方面都做得非常好，这是一个典范。

案例二：星巴克的经营之道

星巴克的基本理念是叫做ROH（Return for Happiness），员工要快乐。员工快乐了，客户就能快乐，客户快乐了，客户会回来，每天要来星巴克喝一杯咖啡，当然整个经营就好了。但同时，除了客户、员工、股东之外，更多要考虑的就是整个生态链上。

从掌管星巴克的第一天起，霍华德·舒尔茨就跟所有员工讲，你们像自己家里人一样，所有员工就是合作伙伴，不仅仅对全体员工有医疗保险等等各个方面的好待遇，而且也有股权。这些方面做得非常出色，所以行业里面很有名。

现在，星巴克在全球都开店，甚至开到了意大利。在进军意大利的时候，意大利人说，我们意大利咖啡当然比星巴克好喝。难道想开到罗马斗兽场去吗？当然不是，他们后来开到米兰古老的邮政局里面，非常棒。

星巴克为什么能成功？事实上跟这个公司核心文化价值观非常有关系。

首先它的愿景是什么？它的愿景是通过每一杯咖啡，每一个顾客，每个社区实现激发并呵护人类的精神文明。星巴克创造一种温暖的环境，欢迎每一个客人的到来；用有勇气的行动去挑战目前的状态，并寻找新的方法成长，公司成就彼此； 专注当下，用诚挚、尊严、和尊敬与别人建立联系；追求卓越，对结果负责。

星巴克提倡：既具人文关怀，又受绩效驱动，绩效驱动放在人文关怀之后的。

这些价值观星巴克又是怎么把它落地的呢？

星巴克用体验营销的方式，让消费和体验到咖啡饮品、食品、音乐和空间环境。一些独特的音乐，是一些音乐家跟星巴克签约，创造的空间环境非常温暖，免费WiFi，跟上时代潮流。

更重要的是它善待员工。关心价值链上的每一个生产者、用户和环境。比如，他们会告诉非洲的咖啡农，哪一种豆子利润比较高，肯定全部收购，且全部用公平交易价，而不是最低价格。从种植咖啡豆非洲农民开始，到最后环节，比如杯子、吸管环保问题，全部都是要考虑、关照的问题，不断地在推进。

创始人是平民出身，对社会关心一直没有变。在助推社会进步上一直在努力。比如，星巴克雇佣退伍军人和家属；在经济水准较低的社区开店，给员工免费提供大学教育。同时，在美国，它还还讨论控枪问题、讨论种族问题、宗教信仰问题。

更重要的是，它鼓励员工为社会做好事。怎么鼓励？员工如果是要去自己捐钱，如果你捐一百块，公司也会捐一百，如果你花时间做好事，今年在慈善机构，做了100个小时好事，按照小时工资算出来，公司把这个钱捐给慈善机构。以这样的方式帮助推动社会进步。星巴克是一家很负责任的公司，全部的长远利益都放在里面。

得到我的结论：公司有可能成为实现人类理想社会的载体，因为人类的理想社会，应该是两个重要要素，自然的生态环境可以持续，社会人文环境是公平、包容的。所有的人都得到了尊重。谈到CSR，也不乏有些只是做做样子的公司，但上述分享的案例，完全不是这样。公司通过利用自然资源、人文资源创造产品和服务，获得利润，实现人类长期目标，可以实现的。两样都要兼顾，对于联合利华、星巴克等这些公司来说，可持续性发展的宗旨，绝对不是欺骗消费者的游戏，而是内心坚定不移的信念，他们的影响下会影响下游公司全部这样做，他们不做的话，不会中标我们公司某个项目，这些方面不兼顾，我们坚决不收，通过我们自己的行为，影响到越来越多的公司。

研究者的使命

因此作为研究者来讲，很重要的是有使命研究这些公司怎么做出来的，然后怎么持续下来的，怎么能够在兼顾这么多群体利益的情况下，还能够赢得利润，实际上要求非常高，很难，很难，一定是他们有很多地方都做得很好，但是这是在价值引领情况下做得很好。

去年ASQ上面的论文，题目叫做Bowing before Dual Gods：How Structured Flexibility Sustains Organizational Hybridity。以前公司只要盈利，现在有良知的商业逻辑公司，又要盈利，又要社会价值。怎么做出来？这篇文章里就研究了一家位于柬埔寨的社会创业企业。

创始人是有情怀的人，所以才有这样的理念，两个都要兼顾。他们做了非常深度的研究，对这个公司进行了跟踪十几年的发展，和企业领导人进行了很多次访谈，发现这样的运作模式，这个公司有两条指导路线，一条是商业使命，一条是社会使命，要为人类创造更美好的未来。这两个同时进行指导情况下，可以看见，在早期的时候，他们非常重视社会使命，后来发现经营不下去了，把太多资源放到这个上面，不够持续，回头把商业使命做好，做得足够好，有足够的资金，去实现社会使命。不断地摸索，不是一上来就能做好，一定是长期摸索的过程。

石油公司利用地球的资源创造很多利润。但是对于整个生态环境的影响非常负面。那么多空气里的二氧化碳，都是跟石油使用有关系。因此BP已经提出了未来愿景，2030年不做油的事情，从其他方面来开发能源。这个转向在公司层面已经有很多公司加入这个行业，做的越来越多，在中国其实也有很多公司在朝这个方向做的。

我前段时间，腾讯研究院对我做了一个采访，关于科技向善的问题，我们聊了很久，他们思考比较多的科技怎么样做善事，我们看到很多负面的东西在，能够摆脱负面的东西，更多的正面东西。

另外在中国还有一些公司从起步的时候，就是考虑到两个层面并举，体现在关心员工，关心客户，关心社会，关心社区，关心地球长远发展，这些都符合以后，才能够得到这个尊称Bottie，中国有不少这样的公司，建议大家可以看看这样的公司。他们做了各种各样的事情，非常有远见。除了这些公司以外，还有一些正在转型中的公司，大家都可以去看一看。

我就讲到这里。谢谢大家！

（本文有删减，未经本人审阅）